탄탄한 회사들의 인사관리 노하우

'사람이 미래다'라는 유명한 광고 카피가 있죠. 이 말은 '스타트업'에게 더욱 해당하는 이야기입니다. 모두가 일당백이 되어야 하는 스타트업 구조상 결국 스타트업의 성과는 사람, 그리고 사람 간 팀워크에서 나오기 때문입니다. 

그렇기에 핵심인재를 뽑고, 그들을 적재적소에 배치한 후 최적의 성과로 이어지게 하는 것이 스타트업 대표가 가장 우선적으로 해야 할 일입니다. 지금 바쁘다는 이유로 인사관리를 뒤로 미룬다면, 이는 가장 치명적인 실수가 될 수 있습니다.

그렇다면 성공하는 스타트업의 인사관리는 뭐가 다를까요? 자비스에서 그 비밀을 한번 파헤쳐 보도록 하겠습니다.

리더 스스로 들여다보기

"만약 어떤 사람이 리더가 되었다면, 그는 더 이상 사람이 아니라 조직 그 자체이다."

-피터 드러커

스타트업의 대표는 바다를 항해하는 배의 선장과 같습니다. 그 배 안에 누구를 태울 것이고, 또 어떻게 방향을 잡아 이끌어나갈 것인지는 모두 선장에게 달려있죠. 만약 배의 선장이 어디로 갈 것인지 길을 잃고 헤맨다면, 그 배는 망망대해 한가운데 던져질 수 있습니다.

그렇기에 리더는 먼저 어떤 사람과 일할 것인가, 어떤 식으로 함께 일할 것인지부터 구상해나가야 합니다. 조직에 필요한 사람이 '조직의 부족한 점을 보완해 줄 사람인가' 아니면, '조직의 원칙을 소중하게 생각해 줄 사람인가' 혹은, '회사의 비전을 공유하며 꿈을 함께 키울 사람인가' 등에 대한 원칙부터 세워야 합니다. 그래야 조직에 진짜 필요한 사람을 배에 태울 수 있습니다.

'대화'와 '공유'가 전제가 된 조직문화 뼈대 잡기

앞서 말한 것이 조직문화 개발의 시작입니다. 리더 본인 스스로 자신을 성찰하고, 이 회사를 통해 하고자 하는 것이 무엇인지에 대한 비전을 명확히 하는 것이죠. 그리고 조직이 성장하면서 리더 또한 함께 진화해야 합니다. 창업 초기에는 본인 자신을 들여다보는 것에 그쳤다면, 하나둘 조직에 사람이 모이면서는 직원들과 함께 비전을 공유하며 우리 조직만의 뼈대를 세워야 합니다.

늦었다고 생각할 때가 '진짜 너무 늦었다'

단, 규모가 커지면서 조직문화 뼈대를 잡는다면 늦습니다. 라쿠텐의 CEO인 히로시 미키타니가 세운 '1, 3, 10. 30, 100, 3000 공식'은 기업 경영의 변곡점이 되는 직원의 수를 정의하는데, 창업자 한 명부터 3명, 10명, 30명 늘어날 때마다 조직이 아예 바뀐다고 말합니다.

그는 조직의 수가 3배로 늘어날 때마다 조직 복잡성이 3배가 늘어나는 것이 아니라 거의 27배가 늘어난다고 말하죠. 직원 수가 30명만 넘어가도 직원 간 소통이 어려워지고, 숨겨져 있던 갈등 이슈가 곪아서 터져 나오는 것처럼요. 이런 갈등 이슈를 극복하지 못하고, 복잡도를 이겨내지 못한 회사는 결국 버티지 못합니다.

즉, 직원이 늘어날 때마다 그에 맞춰 조직문화를 개편하는 것이 아닌 창업 초기부터 직원이 10명, 30명, 100명이 됐을 때의 미래 사업 환경을 예측해야 하는 것이죠. 미래 사업 환경에서 필요한 인력은 어느 정도인지, 어떤 부분에 필요한지 등에 대한 계획을 세워 미리 대비해야 합니다. 상황에 닥쳐서 준비하면 효과가 떨어지게 마련입니다. 창업 초기부터 장기적 관점에서 미래를 예측하고, 인재관리를 해야 합니다.

지금까지는 좀 더 거시적인 관점에서 인사관리 방법에 대해 들여다보았다면, 이제는 채용 프로세스라던가 성과 관리 등 디테일한 부분도 한번 들여다보겠습니다.

Q. 채용, 어떻게 해야 돼요?

해당 분야에서 충분히 이름을 날라지도 못하고 있고, 경쟁사 대비 높은 연봉도 주지 못하는데 좋은 인재를 어떻게 뽑는지 궁금하시죠. 가장 간단하지만, 어려운 방법입니다. 바로 대표가 직원들에게 꿈을 팔아야 하죠. 경쟁사 대비 인지도도 적고, 연봉도 낮다면 어필할 수 있는 건 회사의 비전, 미래뿐입니다.

아! 성공적 채용을 위해서 채용 프로세스를 잘 구축해놓는 것도 물론 필요합니다. 채용 단계별로 안정적인 프로세스를 구축해 놓은 후에 모집 방법을 달리해본다던가 면접 방식을 바꿔보는 등 전략적 변화를 시도해보시길 바랍니다.

Q. 인사 평가는 어떤 기준으로 해야 할까요?

대개 모든 기업은 1년에 한 번 인사평가를 하죠. 그런데, 이 인사평가라는 것이 직원의 입장에서 보면 갑질처럼 느껴질 수밖에 없습니다. 상사에 의한 수직 평가인데다가, 나에게 기대하는 것을 말해주지 않고, 내 수준이나 목표를 설정해놓지 않고 주관적으로 평가하는 경우가 많으니까요. 그래서 인사평가 후 이직을 고민하는 직장인들도 참 많죠.

구성원을 동기부여하기 위해 만든 인사 평가가 이직을 결심하게 만드는 계기가 된다니, 참 난감할 수밖에 없는데요. 인사평가를 잘 하는 방법은 간단합니다. 기업이 조직원에게 어떤 목표로 어떻게 달려가야 하는지 명확하게 얘기해 주는 겁니다. 조직도 사람이 사는 곳이다 보니, 모든 면에 있어서 '대화'가 중요한 건 당연합니다.

Q. 성과관리는 어떻게?

10명 남짓의 작은 회사도 개인의 성과를 측정하고 평가해 관리하는 일은 필요합니다. 작은 규모라면 공식적인 절차가 필요하진 않지만, 직원 수가 급격히 늘어나면 개인의 성과가 바로 드러나기 어려우므로 창업 초기부터 명확한 성과관리 체계를 정해두는 것이 좋습니다.

가장 많이 알려진 성과관리 체계로 'OKR'방식이 있는데, 기본 개념은 Objective(목표)와 Key Result(핵심결과)의 조합으로 구성돼 있습니다. 즉, 회사의 목표와 그것을 달성하기 위한 핵심 결과 지표를 만들어 그것에만 집중하도록 하자라는 것이 기본 개념인 셈인데, 구글 창업 초기 래리 페이지와 세르게이 브린도 OKR 방식을 목표관리와 성과 달성 방법으로 OKR 방식을 활용하고 있다고 알려져 있죠.

물론 그 방식은 어떤 것이든 상관없습니다. 한 달에 한 번 목표를 정하고, 진행 상황과 결과에 대해 토론하고, 목표를 달성하기 위해 구성원들이 노력하는 과정이 큰 효과를 볼 수 있으니, 창업 초기부터 적극적으로 활용해 보시길 바랍니다.

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